然而，施密特情况。然后他向他最主要、最有价值的客户提出了一个提议：如果你再次开始从我这里批量购买，我将以低价向你提供商品。这意味着客户一个月下大订单，下个月下小订单，最终又恢复到以前的订单量。
然而，巨大的折扣仍然存在：尽管施密特做出了一切努力，他还是无法协商涨价，因为客户通常决心中断合作——他已经准备好了备用方案。
当施密特想到稍微增加坚果中的铬含量时，新的困难又出现了。他之所以采取这一举措，是因为客户的投诉：在组装过程中，螺母（无论是哪个制造商的）都容易脱落。
除了施密特之外，所有人都接受了 电话号码列表 这一点，他开始实施纳米技术——他开始使用更坚固的钢材来制造螺母，尽管成本更高并且加工起来更困难。结果，坚果的强度增加了，但没有人同意涨价——采购专家的过度保守主义造成了 诺丁汉数字峰会首批演讲者正式公布！ 损失。英雄开始思考如何才能不费力气地将新坚果以更高的价格毫无例外地卖给所有客户。
在这两种情况下，施密特都得到了供应 墨西哥电话号码 商的补发奖金的帮助——粗略地说，这些奖金就是之前承诺的批量折扣。以下是措辞示例：
– 如果您在一个月内从我这里购买一普特盐，我将退还您押金的十分之一。单个地块的大小可以是任意的。
看起来这里似乎没有太大的区别。人们可能会同意这一点，但买家对这种折扣的看法仍然不同。如果我们不限制折扣的有效期，那么他会潜意识里认为它最初包含在价格中。随着购买量的减少，价格上涨往往会被视为负面现象。
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为了更清楚地说明，让我们想象一个稍微不同的情况。
五月，销售专员玛莎在一家贸易公司获得一个职位。一上班，她就全身心投入，努力实现计划。合同上明确写明，如果满足计划，奖金是百分之五，如果不满足，奖金只有百分之二。
全年下来，玛莎每个月月底都拿出了高分，但一月份却突然遭遇惨败。随着销量的下滑，她甚至被停职了，尽管在此之前，部门里没有人能超过这个女孩。
管理的出发点是每个人都应该平等地工作，妥协是不可接受的。听起来很有说服力，但我们并不完全了解该公司的业务。然后玛莎于次年五月辞职并换了另一份工作。
所以对于顾客来说，折扣就成了一件很正常的事情；他们不再将其视为一种让步，并认为你应该为他们之前取得的成功不断带来好处。
通过对单批货物的大小提供折扣，您违背了拒绝在仓库中积累大量库存的现代管理原则。
这意味着，首先，您可以根据购买量提供复古奖金作为折扣，只是措辞不同。施密特向他最重要的客户提出以下建议：
– 我可能已经注意到了，现在你每个月从我这里拿走三吨，以前你每个月拿走十吨。然而，您的业务并未受到影响。相反，我已经对设备进行了现代化升级，现在有机会为您降低价格。如果我们的送货量超过八吨，我们将补偿您每月购买量的百分之五。
其次，为了推出一款新的、更昂贵的产品，与既定规范相反，施密特还需要一笔复古奖金。假设新坚果的价格上涨了 10%，最好通过倾销来影响采购部门。
在我们的案例中，优惠的本质是：如果买家从 Schmidt 购买第一吨新坚果，他们可以获得一次性 20% 的追溯奖金。由于采购部门需要两到三个月的时间才能购买一吨，因此他们对该提案很感兴趣。